systemische organisations beratung  |
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April 2009 |
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Kontraproduktives Verhalten von MitarbeiterInnenLiebe Leserinnen, liebe Leser, ich freue mich, Sie zu der ersten Ausgabe unseres neuen Infobriefes begrüßen zu dürfen. Wenn Sie möchten, erhalten Sie von nun an quartalsweise interessante Hintergrundinformationen zu Schwierigkeiten und deren Lösung, die wir bei unserer Arbeit mit unseren Kundinnen und Kunden erleben und gemeinsam mit Ihnen bearbeiten. Anders als die üblichen elektronischen Briefe widme ich mich dabei vor allem Themen, von denen wir bei baumann.partner meinen, dass sie in der alltäglichen Arbeit oft noch zu kurz kommen. Die praktische Anwendbarkeit dieses Wissens liegt uns dabei besonders am Herzen. Wenn Sie unsere quartalsweise Post nicht mehr erhalten möchten, finden Sie am Ende jeder Nachricht eine einfache und schnelle Möglichkeit, Ihre eMail Adresse garantiert aus der Datenbank zu entfernen. Natürlich freuen wir uns über möglichst wenige "Klicks", da Sie der Inhalt überzeugt hat. In dieser Ausgabe ist das Thema kontraproduktives Verhalten von MitarbeiterInnen. Denn unsere Erfahrung in und mit Unternehmen zu diesem Thema lautet auf den Punkt gebracht: Es passiert jeden Tag in jeder OrganisationKontraproduktives Verhalten ist Unternehmensalltag. Doch niemand sollte solch ein Verhalten einfach hinnehmen. Um Sie mit der optimalen Menge und Auswahl an Hintergrundinformationen und ersten Lösungsstrategien auszurüsten, werden wir das Thema in einem Dreischritt analysieren. Anschließend zeigen wir erste Möglichkeiten, wie kontraproduktivem Verhalten entgegengewirkt werden kann. Im Anschluss finden Sie ein Interview mit einem erfahrenen Praktiker und einige Hinweise in eigener Sache.
1. Definition kontraproduktives Verhalten
Im Detail muss es sich dabei erstens um absichtliches Verhalten handeln. Versehentliche Betriebsunfälle ohne fahrlässige Missachtung von Sicherheitsvorschriften sind damit nicht als kontraproduktiv zu werten. Zweitens muss eine prinzipielle Gefährdung vom entsprechenden Verhalten ausgehen. Ein absichtlicher Regelverstoß gilt also auch dann als kontraproduktiv, wenn es dabei zu keinem Schaden kommt. Und schließlich muss drittens das Verhalten den legitimen Interessen der Organisation entgegenstehen, ohne durch andere ebenfalls legitime Interessen aufgewogen zu werden. Bleibt ein Mitarbeiter krank zu Hause ist das legitim und im Interesse des Unternehmens, so lange er tatsächlich krank ist. Fehlt er ohne Grund, ist das kontraproduktiv. Defizil wird es in Spezialfällen, wo ein jeweiliges kontraproduktives Verhalten keinen unmittelbaren Schaden nach sich zieht, sondern sogar zunächst produktiv zu wirken scheint. Durch die Vielschichtigkeit der weitgefassten Definition ist es zudem schwierig, die unterschiedlichen Facetten kontraproduktiven Verhaltens zu differenzieren. Eine Möglichkeit der Einteilung zeigt folgendes Diagramm, dass durch interne Mitarbeitererhebungen entwickelt wurde:
2. Die Folgen sind betriebliche und persönliche SchädenEs bedarf keiner langen Erklärung, dass der Organisation durch kontraproduktives Verhalten der MitarbeiterInnen enormer Schaden entstehen kann. Dabei handelt es sich für das Unternehmen immer auch um einen finanziellen Verlust, unabhängig ob ein direkter Schaden durch Sabotage, Unfälle und erhöhte Reparaturkosten oder indirekte Schäden für das Firmenimage und Umsatzeinbußen entstehen.
3. Die häufigste Ursache: Erlebte UngerechtigkeitUnterschiedliche Studien kommen zu ähnlichen Ergebnissen: Von MitarbeiterInnen als ungerecht erlebte Entscheidungen führen langfristig zu einer erhöhten Wahrscheinlichkeit kontraproduktiven Verhaltens. So ist es nicht verwunderlich, dass bei hoher Bindung der MitarbeiterInnen an das Unternehmen kontraproduktives Verhalten eher ausbleibt, während es bei innerer Kündigung verstärkt auftritt. Hier spielt der psychologische Arbeitsvertrag eine Rolle. Darunter lassen sich diejenigen subjektiven Erwartungen von ArbeitnehmerIn und ArbeitgeberIn verstehen, welche die gegenseitigen Verpflichtungen außerhalb des schriftlichen Vertrages betreffen und das Austauschverhältnis zwischen beiden ausmachen. Praktisch heißt das:
Gerechtigkeit bedeutet, dass jedem das zukommt, was ihm auch zusteht, und jede so behandelt werden soll, wie sie es verdient. Organisationale Gerechtigkeit liegt vor, wenn die MitarbeiterInnen Gegenleistungen erhalten, die sie aufgrund ihrer Leistung verdienen. Immaterielle Gerechtigkeit steht dabei noch vor materieller Gerechtigkeit: Ausschlaggebend ist neben der materiellen Verteilung vor allem der Prozess der Entscheidung über diese Verteilung. Die beteiligten Personen achten darauf, wie sie während dieses Prozesses behandelt werden. Es geht also um Würde, Höflichkeit, Respekt und Wertschätzung. Die Folgen sind fast schon trivial und dadurch menschlich nachvollziehbar:
Es kommt z.B. zu Diebstahl von Firmeneigentum, was von den Handelnden selbst nur selten als illegitim empfunden wird. Welche Möglichkeiten gibt es, diesem Problem entgegenzuwirken?Gegen weit verbreitete Strategien wie z.B. Videoüberwachung und Ortungssystemen für Firmenwagen sprechen neben möglichen zivilrechtlichen und betriebsverfassungsrechtlichen Konsequenzen vor allem psychologische Argumente. Denn gerade empfundene Gerechtigkeit im Verteilungsprozess und damit Vertrauen fördert die Bindung des Arbeitnehmers. Bindung lässt wiederum kontraproduktives Verhalten unwahrscheinlicher werden. Die Grundlage für gute Zusammenarbeit sollte daher Vertrauen sein. Nützlich wären demnach innerbetriebliche Umfragen zur Einschätzung von Gerechtigkeit. Je nach Ergebnis sollte dann verstärkt an möglichen Beteiligungsstrategien der MitarbeiterInnen an unternehmenspolitischen Fragen gearbeitet werden.
Führungskräfte sind daher gefordert, die Beziehung zu ihren MitarbeiterInnen möglichst positiv zu gestalten. Gerade bei Entscheidungen mit negativen Konsequenzen sollte diese Entscheidung immer erläutert werden. Klar ist auch: Dabei muss und soll durchaus gegen die Interessen der MitarbeiterInnen entschieden werden, wenn legitime Gründe der Organisation bestehen, so lange dieser Entscheidungsprozess für alle Beteiligten nachvollziehbar und transparent gemacht wird. Somit gilt: Wichtigster Faktor zur Vermeidung kontraproduktiven Verhaltens ist die erlebte Verfahrensgerechtigkeit bei Entscheidungen unabhängig von deren Inhalt und Konsequenzen!Die Top 5 Killerphrasen zu diesem Thema
Tipps zum Weiterlesen und Vertiefen: Marcus, Bernd (2000). Kontraproduktives Verhalten im Betrieb: eine individuumsbezogene Perspektive. Göttingen: Hogrefe.
Interview mit einem PraktikerNeben diesem Überblick über kontraproduktives Verhalten konnten wir noch einen ausgewiesenen Praktiker für ein Interview gewinnen: Clemens Kreilinger Der ehemalige Geschäftsführer der Produktion, Einkauf und Logistik beim marktführenden Backwarenhersteller in Deutschland hat auch durch frühere Tätigkeiten als Vicepresident Manufactoring Europe bei einem internationalen Nahrungsmittelkonzern europaweite Erfahrungen aus der Lebensmittelproduktion und kennt damit die Probleme dieses hochsensiblen Bereichs. Für das Interview in voller Länge klicken Sie bitte hier.
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Veranstaltungshinweise 8-10 WochenIhr Interesse an diesem Thema und Ihre Kompetenzen im Umgang damit können Sie in unseren Workshops jederzeit weiterentwickeln. Dazu finden Sie hier eine kurze Übersicht über unser Angebot in den nächsten Wochen: Für Details klicken Sie bitte auf den Titel der Veranstaltung.
10.06.09 bis 11.06.09 Konfliktmanagement für Führungskräfte 2 Tage, Hannover 18.06.09 bis 19.06.09 Kündigungsgespräche führen 2 Tage, Hannover 10.08.09 bis 14.08.09 Konfliktkompetenz 3 5 Tage, Hannover
Ihnen schreibt: Malte HübnerIch bin Ihr e.baumann.partner Redakteur und als systemischer Berater einer der Partner bei baumann.partner Ursprünglich Diplom Pädagoge im Fachgebiet Erwachsenenbildung, habe ich Weiterbildungen in systemischer Beratung und Karriereberatung absolviert und mehrjährige Erfahrung im Bereich der Studien- und Berufsberatung an den Universitäten Hamburg und Hannover, unter anderem im Assessment Center Training. Ich bin spezialisiert auf die Begleitung von beruflichen Veränderungen, Coaching und das Persönlichkeitsdiagnostik-Tool ViQ. Daher freue ich mich immer über Ihr Feedback und Ihre Anregungen dazu. Sie können entweder auf diese eMail antworten oder einfach anrufen: + 49 511.228 2090  |
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