Liebe Leserinnen, liebe Leser,

ich freue mich, Sie zu der dritten Ausgabe unseres Infobriefes begrüßen zu dürfen. 

Anders als die üblichen elektronischen Briefe widme ich mich dabei vor allem Themen, von denen wir bei baumann.partner meinen, dass sie in der alltäglichen Arbeit oft noch zu kurz kommen. Die praktische Anwendbarkeit dieses Wissens liegt uns dabei besonders am Herzen. Deshalb haben wir uns wieder die Zeit genommen, um die bestmöglichen Informationen für Sie zusammenzutragen.

Wenn Sie unsere zwei bis drei Mal pro Jahr erscheinende Post nicht mehr erhalten möchten, finden Sie am Ende jeder Nachricht eine einfache und schnelle Möglichkeit, Ihre eMail Adresse garantiert aus der Datenbank zu entfernen. Natürlich freuen wir uns über möglichst wenige "Klicks", da Sie der Inhalt überzeugt hat.

In dieser Ausgabe sind die Potentiale einer werteorientierten Führungskräfteentwicklung das Thema. Im Anschluss an unseren Artikel findet sich dann wieder ein Interview mit einem erfahrenen Praktiker.

Lieber den Spatz in der Hand, als die Taube auf dem Dach?

In Krisenzeiten erleben betriebswirtschaftliche Hardliner ein Comeback. Manchmal scheinen ihre Entscheidungen ein Unternehmen zu retten, indem sie Werte wie "sparen um jeden Preis" leben. Doch nicht selten verändert sich dadurch nachhaltig die Kultur eines Unternehmens, denn spätere Führungskräfte leben diese Werte weiter. Ob nötig oder nicht.

Kurzschlüssig lässt sich ein kleiner sicherer Nutzen oft dem größeren Nutzen vorziehen, wenn dieser mit einem Risiko behaftet ist. Das stimmt. Die Frage lautet: Um welchen Preis?
Nur zu oft löst eine übertriebene Shareholdervalue-Orientierung und Kosteneinsparungen im Human Ressource Bereich eine Abwärtsspirale aus, die nur schwer zu stoppen ist. Den Spatz behalten oder doch gegensteuern?

Wann lohnt sich für ein Unternehmen eine explizite, werteorientierte Führungskräfteentwicklung?
Lässt es sich auch in Krisenzeiten auf die eigenen Werte besinnen?
Wie nimmt man Einfluss darauf, wie die zukünftigen Führungskräfte bei ihrer Entwicklung die Werte eines Unternehmens verinnerlichen?
Welche Werte sollten möglichst weitergegeben werden?
Und wer nimmt sich eigentlich Zeit für ein exzellentes Wertemanagement?

Gehen wir zuerst der Frage nach, wozu eine werteorientierte Führungskräfteentwicklung nutzt:

• Vereinfacht gesprochen, führen zufriedene Führungskräfte in der Regel zu zufriedeneren MitarbeiterInnen, die wiederum für zufriedenere Kunden sorgen. Langfristig bringen zufriedene Kunden den erwünschten Profit.
• Unternehmen mit klar definierten Werten halten und locken Top-Performer eher als andere, denn hohes Gehalt und geldwerte Vorteile sind von der Marktsituation abhängig und nur dann verlockend, wenn die Führungskraft sich nicht als reiner Produktionsfaktor abgewertet erlebt.
• Unternehmenswerte sind identitätsstiftend und kulturprägend, Sie führen zu einer besseren Arbeitgebermarke und gesellschaftlichen Anerkennung.
• Ein Wertekonsens erleichtert die eigenen Entscheidungen als Führungskraft. Sie wissen, woran Sie sind. Und Ihre MitarbeiterInnen vollziehen eher nach, warum sie wie entscheiden.

 

Doch wie kann man diese Werteorientierung willentlich beeinflussen und steuern?

Jedes Unternehmen folgt seinen Werten und berücksichtigt andere Werte nicht. Jede Entscheidung beruht auf einem Wertekontext, ob dieser nun bewusst ist oder nicht. Doch wenn Werte immer schon vorhanden sind und in jeder Kommunikation (auch über objektive Fakten) mitlaufen, kann man dann überhaupt neue Werte schaffen?

Bedingt ja. Werte haben zunächst einen selbstreferentiellen Bezug auf sich selbst. Ehrlichkeit wird von den meisten Menschen als ein Wert an sich verstanden. Das heißt aber nicht, dass sich selbstverständlich daran gehalten wird. Stellt man nun aus der unendlichen Vielzahl an Werten einzelne durch Reflektion deutlich heraus, bestimmt man die eigenen Wertvorstellungen.

Werte sind auch kontextbezogen. Die eigenen Wertvorstellungen werden nachvollziehbar, wenn man ihren Nutzen für das Unternehmen aufzeigt und sie dadurch bewusst werden. Das Aufkommen der unerschöpflichen Leitbilder in Hochglanzbroschüren vor einigen Jahren war solch ein Versuch und könnte - bei richtiger Anwendung - auch heute noch dazu dienen. Auch unter dem Stichwort "Unternehmenskultur" gab es viele (zum Teil sehr erfolgreiche) Versuche dazu. Und der Versuch ist der richtige: Nur das Thematisieren, das eindeutige Benennen und das Formulieren machen eine Aussage verbindlich.

Doch wie etabliert sich solch ein Wertekanon?

Erstens durch Beteiligung der Betroffenen. Niemand lässt sich gern einen neuen Maßstab auferlegen, auf den er zuvor nie Einfluss nehmen konnte. Zweitens braucht es eindeutige Vorbilder, welche die Werte auch selbst leben. Nimmt die Belegschaft Diskrepanzen zwischen den auferlegten Werten und dem Umgehen der Führungskräfte damit wahr, werden Begriffe wie Nachhaltigkeit, Anstand und Vernunft zu leeren Worthülsen.

Die Taube auf dem Dach trägt ein Risiko. Eine Wertekultur in einem Unternehmen zu leben, die ihren Namen verdient, ist harte Arbeit. Sie erfordert Ausdauer, Konsequenz und Geschick. Es ist unendlich viel leichter, die Kultur eines Unternehmens dem Zufall zu überlassen oder hilflos Wertvorstellungen Top-Down zu verordnen. Nur funktioniert das nicht auf Dauer, verursacht höhere Personalkosten, lässt Top-Performer abwandern und das verbleibende Personal schlechtere Arbeitsergebnisse abliefern.

Werden die eigenen Werte jedoch gelebt, haben Sie das Potential, Spitzenleistungen zu fördern und Einfluss auf sämtliche Unternehmensbereiche auszuüben. Ein Employer-Branding kann nur funktionieren, wenn sich die MitarbeiterInnen mit ihrem Unternehmen identifizieren. Das perfekte Marketing bleibt mittelmäßig erfolgreich, wenn Rückrufaktionen wegen fahrlässiger Fehler z.B. durch innere Kündigung der Belegschaft oder Medienberichte über desolate Zustände innerhalb des Unternehmens die öffentliche Wahrnehmung bestimmen.

Ist es zwar ein langer, manchmal harter Weg zu einem expliziten Werteverständnis, so ist die Pflege umso dankbarer. Zwar sollte das Thema nicht vernachlässigt werden, den Großteil der Werte-Weitergabe regelt aber ein Mechanismus, den man fast als Sozialisation bezeichnen kann.

Neue MitarbeiterInnen, neue Führungskräfte, selbst Kunden oder Auftraggeber werden an bestehende Werte gebunden. Denn ein verinnerlichter Wert läuft in der Kommunikation immer implizit als Unterstellung mit, die dann enttäuscht wird, wenn anders als erwartbar gehandelt wird.
Steht ein Werteverständnis des Unternehmens fest, ist es leichter, neue Stellen mit passenden Personen zu besetzen, die diese Auffassung eher teilen.

• Beispiele für menschliche Werten finden Sie in unserem Downloadbereich.

Auch hier gilt: Die Werte werden dadurch weitergegeben, dass sie allgegenwärtig sind, in der Kommunikation immer als eine Unterstellung mitlaufen. Ein expliziter Wertekanon ist dann entsprechend die Referenz, auf die sich im Streitfall bezogen werden kann.

Wie lässt sich nun aber ein einmal geschaffener Wertegrundsatz vor Veränderung schützen?

Im Prinzip bleiben Werte immer veränderbar, anpassbar und ersetzbar. Die Benennung führt aber zu einer gewissen Zeitstabilität, das Alltagserleben einer wertebezogenen Unternehmenskultur und entsprechender Führungskräfteentwicklung führt zu einem sich selbsterhaltenen System. Die sinnvollste Erhaltung unternehmenseigener Werte ist wohl ? so paradox es auch klingt ? die ständige Anpassung des Wertekonsenses an die Unternehmensrealität.

Für ein stabiles Wertefundament braucht es eine geschickte, feinfühlige Unternehmensführung, eine gute HR-Abteilung und häufig eine im Umgang mit dem Thema vertraute aber neutrale Unterstützung durch externe Spezialisten.
Welche Werte sollen weitergegeben werden?

Wie die Werteorientierung inhaltlich ausgestaltet wird, muss zum Problem des Unternehmens passen. In der Finanzbranche wurden unlängst Stimmen laut, dass in vielen Investmentbanken die linke Hand nicht wisse, was die rechte tue. Eine Lösungsidee war - ähnlich einer Fußballmannschaft - für mehr Disziplin eine straffe patriarchalische Führung zu etablieren. Doch hat dieser Ansatz bei aller Machtphantasie nur begrenzte Lösungskraft.
Vielmehr geht es um die Anpassung eines individuellen Wertekanons an das jeweilige Unternehmen. Wie so oft gibt es kein Patentrezept. Die gezielte Führungskräfteentwicklung zur Stabilisierung der Wertvorstellungen in einem Unternehmen ist ein Ansatzpunkt, der auf Multiplikation setzt.

Zur Führungskräfteentwicklung zählen schon immer die verschiedenen Facetten der fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung. Die Reflektion von Wertvorstellungen nutzt hier vor allem beim Selbstverständnis als Führungskraft, der Kommunikationskompetenz als Basis von Führung und der Teilhabe an Führungskultur. Ideal wäre eine Verknüpfung fachlicher Lernprozesse mit einem werteorientierten Entwicklungskonzept. Denn die Werte laufen in jeder Kommunikation mit, auch in der fachlichen Diskussion findet Wertesozialisation statt.

Wer hat die Verantwortung für die Werte oder das Wertemanagement?

Folgt man Peter Druckers Argumentation zum Stichwort "Wissensgesellschaft", landet man schnell beim Thema Selbstmangement. In einem Zeitalter unendlicher vieler Möglichkeiten, sich zu entscheiden, muss also zunächst jeder für sich einen Wertekanon bilden. Der (zukünftigen) Führungskraft kommt also die schwierige Aufgabe zu, nicht nur einen Wertekonsens unter den Mitarbeitern herzustellen, sondern diesen vor allem passend zu den Zielen des Unternehmens zu gestalten.

Der erste Schritt dahin geht jedoch über die Beschäftigung der Führungskraft mit den eigenen Werten. Jede werte-orientierte Führungskräfteentwicklung setzt hier an, über Eigen- und Fremdfeedbacks (z. B. 180 Grad-Feedback oder auch Persönlichkeitsdiagnostik mit Wertecheck), Wertediagnostik auf Gruppenebene, Selbstführungstools wie beispielsweise das innere Team nach Schulz von Thun, usw. oder alle Themen rund um Emotionale Intelligenz.
Im Kern geht es darum, dass Führungskräfte in dieser Entwicklungsmaßnahme lernen, sich entsprechend den eigenen Werten authentisch zu führen, ohne sich und die Unternehmenswerte zu verraten und sich damit als ein Modell für erwachsenen, kompetenten Umgang mit sich und anderen darzustellen.
Und da Werte sehr zeitstabil sind (und damit auch die Veränderung dieser) braucht es Zeit, in der Regel circa 2,5 Jahre, bis sich eine werte-orientierte Führungskräfte-Entwicklung auszahlt.

Konkrete Methoden zum ersten Einstieg

• Erstellen Sie eine Liste mit 10 Zielen und Werten für den Erfolg Ihres Unternehmens. Streichen Sie 3 davon weg. Bringen Sie die restlichen 7 in eine Rangfolge. Streichen Sie den letzten weg. Wenn Sie jeden Begriff mit einem anderen in Konkurrenz setzen müssten, sich aber immer nur für einen entscheiden können, welcher bleibt am Ende übrig. Begründen Sie Ihre Entscheidungen.
• Gleichen Sie diese Liste mit Listen Ihrer Kolleginnen und Kollegen ab.
• Was sich da heraus bildet, kommt vermutlich den gelebten Werten des Unternehmens ziemlich nah.

Interview mit einem Praktiker

Neben diesem Überblick über werteorientierte Führungskräfte-Entwicklung konnten wir noch einen erfahrenen Praktiker für ein Interview gewinnen:

Arndt Brockmann

Arndt Brockmann ist seit 2007 Geschäftsführer der zum spanischen Inditex gehörenden Zara Deutschland GmbH und Massimo Dutti Deutschland GmbH. Er initialisierte in allgemeinen Krisenzeiten einen mehrjährigen Prozess zur werteorientierten Führungskräfte-Entwicklung, den er als großen Gewinn beschreibt.

Für das Interview in voller Länge klicken Sie bitte hier.

 

Neuigkeiten von baumann.partner

Persönlichkeitsdiagnostik mit Werteanalyse - INSIGHTS

Um auch weiterhin im Diagnostik-Bereich unseren Kunden ein umfassendes Angebot zu bieten, haben wir neben dem ViQ (auf MBTI-Basis) uns nun auch für INSIGHTS als Berater zertifizieren lassen.

Durch die gleichzeitige Analyse von Persönlichkeit und individuellem Wertesystem des Menschen, können wir im Rahmen von Coachings oder Führungskräfteentwicklungen schneller und effizienter auf den Punkt kommen und gemeinsam mit dem Klienten nachhaltige Ansätze für persönliche Weiterentwicklung gestalten.

Wir nutzen INSIGHTS auch im Rahmen der individuellen, wertebasierten und systematischen Standortanalyse zu Beginn von Führungskräfte-Entwicklungsmaßnahmen.

Sprechen Sie uns an, wenn Sie weitere Informationen dazu haben möchten oder eine Beratung wünschen, welches Diagnostik-Tool für Ihre spezielle Situation am Besten geeignet ist. +49 0.5136 972 32 13

Neues Workshop-Handbuch 2011/ 2012

Seit Anfang Februar finden Sie unser neues Workshop-Handbuch online, jedoch nur noch auf unserer Extra-Seite www.veranstaltungen.baumannpartner.com

Neben unserer bewährten Konfliktkompetenz-Reihe (KK-Serie) haben wir mit zwei aufeinander aufbauenden Workshops das Thema Emotionale Intelligenz (EQ) mit aufgenommen.

Die Veranstaltungen EQ 1 + 2 bedienen unseren Schwerpunkt Leadership/ Persönlichkeitsentwicklung und sind dadurch ausschließlich für Führungskräfte gedacht, die einmal ein etwas anderes Führungsseminar besuchen möchten.

Emotionale Intelligenz für Ingenieure

Aus den Erfahrungen heraus wissen wir, dass viele Ingenieure durch ihr Studium nur auf die Analyse und Bearbeitung von technischen Problemen vorbereitet werden. In den Unternehmen sehen sich dann fast alle durch Projekt- und Führungsarbeit zunehmend mit sozialen und psychologischen Problemen konfrontiert, für die sie keine Ausbildung erhalten haben. Das erzeugt Stress und Frust auf allen Seiten.

Daher haben wir aus den Praxiserfahrungen heraus eine spezielle Fortbildung für Ingenieure zum Thema Emotionale Intelligenz entwickelt.

Wenn Sie Interesse an weiteren Details dazu haben, fordern Sie bitte unter Kontakt weitere Informationen an oder gleich hier zum Download.

2. Business - Coaching - Ausbildung 2011

Im September 2011 startet unsere zweite Business-Coaching-Ausbildung mit dem Schwerpunkt Konfliktmanagement, zertifiziert vom Deutschen Coaching-Verband.

Alle Informationen zu der Ausbildung finden Sie direkt unter www.konfliktcoach.baumannpartner.com

Der nächste unverbindliche und kostenfreie Info-Abend findet in Hannover am 1. April 2011 um 18.30 Uhr statt. Anmeldungen gerne unter konfliktcoach at baumannpartner.com

Neue Berater-Kolleginnen

Wir freuen uns sehr, dass Nicole du Carrois und Eva M. Knoche, zwei sehr kompetente und erfahrene Kolleginnen, unseren BeraterInnenkreis erweitern.

Facebook und Twitter

Ganz aktuelle Informationen zu uns und rund um unsere Kernthemen Konfliktmanagement, Change Management und Leadership finden Sie nun auch auf Twitter www.twitter.com/baumann_partner oder folgen Sie uns gerne auf Facebook www.facebook.baumannpartner.com