Arndt Brockmann ist seit 2007 Geschäftsführer der zum spanischen Inditex gehörenden Zara Deutschland GmbH und Massimo Dutti Deutschland GmbH. Er initialisierte in allgemeinen Krisenzeiten einen mehrjährigen Prozess zur werteorientierten Führungskräfte-Entwicklung, den er als großen Gewinn beschreibt.

 

Hübner: Guten Abend, Herr Brockmann. Vielen Dank für die Zeit, die Sie sich für unser Interview nehmen. Es geht ja um werteorientierte Führungskräfteentwicklung. Wollen wir gleich einsteigen?

Brockmann: Guten Abend, Herr Hübner. Wir können gerne loslegen. Aber lassen Sie uns bitte gleich zu Beginn klären, was für Werte hier gemeint sind.

Hübner: Wir bei baumann.partner meinen damit vor allem Wertvorstellungen, die im Alltag relevant sind wie etwa 'Durchhaltewillen zeigen' oder 'Konflikte offen benennen'. Es geht hier um mehr als reine moralische Werte.

Brockmann: Okay, dann kommen wir zusammen. Zuerst hatte ich bei der Interviewanfrage an dieser Stelle meine Bedenken. Natürlich spielt auch Unternehmensethik eine Rolle, wir haben uns jedoch in einem umfangreichen Werte-Prozess vor allem für die Verbesserung verschiedener Aspekte der Kommunikation und Kooperation im Tagesgeschäft eingesetzt. Auslöser waren vor etwa 4 Jahren von mir wahrgenommene Mängel auf der funktionalen Ebene, es fehlte manchen Führungskräften an ganz grundlegenden Dingen. Grundsätzlich gab es ein unzureichendes Kooperationsverhalten untereinander und mir gegenüber. Fehler wurden nicht zugegeben und jede Kritik löste einen unglaublichen Rechtfertigungsdrang aus. Vor allem im daily business war kein wirklich konstruktiver Umgang mit Kritik möglich. Daraufhin hatten wir dann mit externer Unterstützung von baumann.partner zunächst zwei Kickstart-Veranstaltungen zu den Themen ?Konflikt-Kommunikation? und ?Teamverhalten?. Es war mir schnell klar, dass es größere Bemühungen braucht, um wirklich weiterzukommen. Aber eine entscheidende Frage war ja auch, ob bzw. wie das Team auf die Arbeit mit baumann.partner reagieren würde. Erste Ansätze für einen ehrlichen Umgang miteinander zeigten sich, so dass wir gemeinsam mit baumann.partner ein Programm aus insgesamt 8 Modulen zu verschiedenen Themen in knapp 2,5 Jahren zusammengestellt haben.

Hübner: Das klingt nach einem enorm hohen Aufwand mit komplexen Zusammenhängen.

Brockmann: Ja, aber ich bin in solchen Fällen auch nicht besonders geduldig. Wenn ich merke, dass es auf der Führungsebene entscheidende Defizite gibt, die unserem Erfolg im Wege stehen und sich dafür Lösungsansätze bieten, dann will ich da auch hin. Und entsprechend kommt dadurch in einem so kurzen Zeitraum einiges an Arbeit zusammen. Es ging damals bei jedem Modul immer um eine inhaltliche Ebene, gepaart mit Persönlichkeitsentwicklung der einzelner Führungskräfte und paralleler Entwicklung im Team. Bei einem zusätzlichen und gleich so umfangreichen Prozess gab es entsprechend auch Widerstände. Zum einen wurde vom Headquarter eher die Entwicklung ?on the job? gewünscht, zum anderen brauchte es aber auch eine eigene Dynamik unter den Prozessbeteiligten, um weiterzukommen. Solch eine Dynamik muss sich erst entwickeln und die Unterstützung dadurch etablieren. Dabei kann auch nicht jeder Vorbehalt beachtet werden. Die Leute müssen sich darauf einlassen, überhaupt etwas verändern zu wollen.

Hübner: Soweit ich weiß ist Ihnen das aber ganz gut gelungen, oder nicht?

Brockmann: Mit den Ergebnissen sind wir sehr zufrieden, was mit Sicherheit an mehreren Gründen lag. Ich hab mich natürlich selbst sehr für den Prozess eingesetzt. Ich wollte zu einem Ergebnis kommen. Und gleichzeitig hatte ich eine gute Vertrauensbasis zu den externen Beratern. Da ich an dem gesamten Prozess selbst beteiligt war, wurde schnell nötig, dort jemand zu haben, der einen professionellen Abstand auch zu mir als Auftraggeber einhält. Wir brauchten einfach klare Spielregeln, damit sichtbar wurde, dass ich selbst dort als Führungskraft und als Teilnehmer sitze. Wenn dann zu mehr Disziplin aufgerufen wurde, war ich damit auch gemeint und entsprechend wurden alle gleich in die Pflicht genommen. Ich halte da meine eigene Beteiligung für ein wichtiges Zeichen in der Belegschaft, wie wichtig dieser Prozess war. Und ich selbst erlebe natürlich auch nur so die prozesseigene Dynamik. Ganz nebenbei habe ich noch einige neue und andere Einblicke ins Team und die einzelnen Führungskräfte gewonnen, die auch im täglichen Miteinander wertvoll waren.

Hübner: Sie sagten, dass Sie direkt mit den Themen ?Konflikt-Kommunikation? und ?Teamentwicklung? eingestiegen sind. Wie schnell ging es dann denn auch um die eigenen Wertesysteme der Führungskräfte?

Brockmann: Ja, diese Themen waren unser Einstieg, weil dort einfach die Mängel am offensichtlichsten waren. Aber um eine tiefer greifende Auseinandersetzung mit den eigenen Werten ging es erst viel später. Aufmerksam wurde ich darauf durch die Beobachtungen der beiden Berater bei den ersten beiden Modulen. Und unter den Beteiligten brauchte es zuerst ein anderes Verständnis für Offenheit. Ich hatte dabei die Wahrnehmung, dass unter den Führungskräften der Irrglaube bestand, sie müssten alle einem Standard entsprechen, von dem es bloß keine Abweichung geben dürfe. Es ging infolgedessen vor allem darum, verschiedene Ansichten zuzulassen, und Unterschiedlichkeit als ein Potenzial zu erkennen. Daher stammt auch die Entscheidung, einen Ansatz der Persönlichkeitsanalyse vorzuschalten ? denn damit hatte ich bereits in einem anderen Kontext überraschende Momente erlebt. Die unterschiedlichen Ergebnisse waren anschließend für viele sehr verblüffend und haben insgesamt zu einer breiten Akzeptanz von Unterschieden geführt, die uns als Unternehmen weiterbringen. Ganz besonders wertvoll war auch, dass die bis dato auf das Vorleben der ?Standard-Fassade? verwendete Energie wieder zur produktiver Verwendung zur Verfügung stand ? das Selbstvertrauen der Führungskräfte ist an diesem Termin enorm gestiegen.

Hübner: Das klingt, als hätte es sich gelohnt. Was würden Sie denn sagen, wie effektiv dieser Prozess war?

Brockmann: Gelohnt hat es sich zweifelsfrei und das belegen auch unsere wichtigsten Kennzahlen. Unsere Entwicklung in Deutschland liegt in den vergangenen drei Geschäftsjahren, also in etwa seit dem Start des Programms, jeweils ganz deutlich über dem Markt ? und auch wichtige Personalkennziffern haben eine sehr positive Entwicklung genommen. Besonders diese Entwicklung, die nicht auf die Beteiligten begrenzt ist, sondern sehr deutlich auch in den Stores und den Führungskräften in den Filialen, also wenn Sie so wollen bei den Mitarbeitern der Geschulten und auch bei deren Mitarbeitern. Zum anderen gibt es aber besonders Dankbarkeit! Die Loyalität der Führungskräfte ist enorm gestiegen und sie sind wirklich vor allem dankbar ? nicht nur für das Gelernte, sondern auch für die durch das Angebot zum Ausdruck gebrachte Wertschätzung. Zwar gab es zuerst Unmut darüber, dass ich von jedem Beteiligten erwartet habe, für jeden zweiten Workshoptag einen freien Tag aufzuwenden. Aber es ging zum einen um Grundlagen, die ich von meinen Führungskräften einfach erwarten können sollte ? und andererseits ist zu oft nichts wert, was nichts kostet. Letztendlich waren die Fortschritte jedes Moduls uneingeschränkt ergebnisrelevant, weil es im Handel darauf ankommt, dass sich unsere Entwicklungen über die Beteiligten bis auf jede Filiale auswirken. Das Ergebnis spricht eigentlich für sich: Es gab seit Beginn des Prozesses vor drei Jahren keine einzige ungewollte Fluktuation unter den Führungskräften.

Hübner: Drei Jahre sind eine lange Zeit. Könnten Sie noch weitere Werte beschreiben, die Sie mit diesem Prozess erreicht haben?

Brockmann: Zum einen war das die genannte Offenheit für und Akzeptanz von Unterschieden, es ging mir einfach um die Offenheit untereinander, aber auch um den Respekt füreinander. Dabei war es offenbar wichtig, diese Werte tatsächlich zu leben: Sowohl von mir selbst als auch von jeder beteiligten Person im Tagesgeschäft. Dazu gehören auch die entsprechende Selbstdisziplin und Verbindlichkeit.

Hübner: Was würden Sie denn empfehlen, wenn jemand anderes vergleichbare Ergebnisse mit einer werteorientierten Führungskräfteentwicklung anstrebt?

Brockmann: Bei der Thematisierung von Werten gibt es nur ein ganz oder gar nicht. Wer sich damit beschäftigt, kann die vielen Vorteile nur erleben, wenn man auch bereit ist, die Konsequenzen zu tragen. Dazu gehört vor allem, sich selbst den Spiegel vorzuhalten.

Hübner: Und was wäre das Optimum?

Brockmann: Das wären mündige Führungskräfte, die über den Prozess hinaus die Ergebnisse weitertragen und die Werte tatsächlich leben, die nach bestem Wissen Entscheidungen treffen und sowohl bei Erfolg als auch Misserfolg darüber reflektieren und kommunizieren.

Hübner: Das scheint Ihnen geglückt zu sein. Vielen Dank für diesen tiefen Einblick und das angenehme Gespräch.