Clemens Kreilinger ist der ehemalige Geschäftsführer der Produktion, Einkauf und Logistik beim marktführenden Backwarenhersteller in Deutschland und hat auch durch frühere Tätigkeiten als Vicepresident Manufactoring Europe bei einem internationalen Nahrungsmittelkonzern europaweite Erfahrungen aus der Lebensmittelproduktion und kennt damit die Probleme dieses hochsensiblen Bereichs.

Hübner: Guten Tag, schön, dass sie Zeit gefunden haben.

Kreilinger: Guten Tag, ja gern, das Thema ist ja auch interessant, aber eins möchte ich gleich vorweg sagen, ich bin kein Theoretiker, sondern Praktiker. Daher bin ich gespannt auf ihre Fragen.

Hübner: Darum geht es uns ja in diesem Rahmen besonders. Wir möchten von Ihnen Ihre praktischen Erfahrungen im Umgang mit kontraproduktivem Verhalten hören. Vielleicht können Sie auch etwas zu dem Themenfeld »psychologischer Vertragsbruch« sagen. Theoretisch wird ja glücklicherweise dem Gebiet mittlerweile mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Hier geht es jedoch vor allem um Ihre Erfahrungen: Was war denn Ihr erster Gedanke, als Sie von unserem Thema heute erfuhren?

Kreilinger: Mein erster Gedanke waren Erfahrungen aus dem Bereich Produktion, wo Vorfälle vorkamen, die einen nicht mehr an Zufälle oder Unfälle glauben ließen. Dann denken Sie auch schon einmal an Sabotage, wenn Sie eigenartige Fremdkörper in Produkten finden, deren Quelle völlig unerklärlich ist,  weil sie in der Produktion überhaupt nicht verwendet werden. Da fragt man sich schon, was da los sein könnte.

Hübner: Und in dem Falle von Fremdkörpern in Lebensmitteln geht natürlich auch schnell ein Schaden für das produzierende Unternehmen einher.

Kreilinger: Richtig, vom Imageschaden bis zum finanziellen Schaden kann da alles passieren. Zwar haben fast alle Betriebe eine Reihe hocheffizienter HiTec-Kontrollen installiert, aber trotzdem können Sie nicht sicher sein, dass Sie 100% auch finden.  Im schlimmsten Fall gehen dadurch auch gesundheitliche Gefahren für die Konsumenten aus oder es kommt zu Anzeigen rechtlicher Art. Das ist durchaus alles möglich.

Hübner: Sie glauben bei solchen Vorfällen nicht mehr an den Zufall oder ein Versehen. Wie schätzen Sie denn ein, wie häufig kontraproduktives Verhalten im Arbeitsalltag auftritt?

Kreilinger: Naja, es ist schon schwierig, ein Vergehen im Einzelfall zu beweisen. Es gibt eine enorme Bandbreite an Vorkommnissen: Das geht los bei der abgeschraubten und gestohlenen Duscharmatur im Umkleideraum, wo es dann mit Sicherheit kontraproduktiv war ? oder einfach schlicht Diebstahl. Oder Sie finden Zigarettenstummel in einem Produkt, obwohl im gesamten Werksbereich das Rauchen verboten ist. Da ist es dann schwer an Zufälle zu glauben. Und ich frage mich dann, wie kriegt man so etwas in den Griff? Meiner Meinung nach geht das vor allem präventiv ganz gut, zum Beispiel durch so etwas wie »soziale Kontrolle«. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass in Produktionsstätten, die in Großstädten beheimatet sind, diese soziale Kontrolle wesentlich schlechter funktioniert, als in Werken, die in ländlichen Gebieten stehen. Ein Werk in Madrid, Paris oder Berlin ist für kontraproduktives Verhalten viel anfälliger, als ein Werk in Ostfriesland, der Normandie oder Oberbayern.

Hübner: Und was denken Sie, woran das liegen könnte?

Kreilinger: Meine Hypothese ist, dass es in der Provinz stärkeren sozialen Zusammenhalt gibt als in der Stadt, nicht zuletzt durch Verwandtschaftsrekrutierungen. Da ist die Tante dann schon 10 Jahre in der Firma und der Neffe sucht einen Job. Die Tante hat einen guten Ruf und kennt die Firma als ein solides Unternehmen und wird daher alles dafür tun, dass durch den Neffen ihr eigener Ruf nicht leidet. Im Zweifelsfalle legt er sich schließlich auch mit ihr an, wenn etwas passiert. In Großstädten ist die Fluktuation viel höher, es ist anonymer außerhalb des Unternehmens, weil diese Familienclans nicht in solch einem Maße bestehen. Haben Sie sich etwas zu Schulden kommen lassen, weiß dass in dem kleinen Städtchen jeder, in der Großstadt geht das unter. Diese Art von sozialer Kontrolle habe ich bei den verschiedensten Firmen im In- und Ausland mehrfach erlebt, in jeder Ecke Europas.

Hübner: Sie sprachen ja jetzt eher von kontraproduktiven Verhalten materieller Art, also Diebstahl oder Sabotage. Wie sieht es denn mit kontraproduktivem Verhalten eher psychologischer Art wie Mobbing oder nur noch »Dienst nach Vorschrift« aus?

Kreilinger:  Das kenn ich natürlich auch. Gerade was Mobbing anbetrifft, würde ich meine These mit dem Gefälle zwischen Provinz und Stadt etwas revidieren. Denn aus Erfahrung würde ich sagen, dass Mobbing in der Provinz sehr wohl vorkommt, unter Umständen sogar noch stärker, weil man die  Kollegen dort viel leichter vom Gemeinschaftsleben ausgrenzen kann. Um aber noch einmal bei der sozialen Kontrolle zu bleiben: das eine sind die genannten verwandtschaftlichen Beziehungen, zum anderen ist es aber auch im entscheidenden Maße abhängig von der Organisation: Je größer eine Arbeitsgruppe, ein Team an der Produktions- oder Verpackungslinie ist, desto geringer ist die soziale Kontrolle. Ich mache  es an einem Beispiel deutlich: Wenn an einer Produktionslinie 12 Leute arbeiten, dann haben die auch einmal Pause. Dafür gibt es dann Regeln, zum Beispiel in der Schicht hat jeder zweimal 5 Minuten Recht auf eine Pause zwischendurch. Wenn die Gruppe aus 12 Leute besteht, dann werden aus den 5 Minuten schnell mal 7 oder 8 Minuten. Besteht die Gruppe aber nur aus 4 Leuten, merken die es viel schneller, wenn einer fehlt. Es geht dort spürbar zu Lasten der anderen und jeder weiß, durch wen. Daher bemühen sich die Einzelnen viel mehr, die Regeln einzuhalten, sonst würde man Sanktionen für sein unsolidarisches Verhalten bekommen. Eine große Gruppe bietet hingegen mehr Anonymität und führt damit eher zu kontraproduktiven Verhalten.

Hübner: Welche Möglichkeiten sehen Sie dann, solchen Gefahren entgegenzuwirken?

Kreilinger: Indem Sie zum Beispiel kleine Teams bilden, die sich persönlich kennenlernen können und sich selbst steuern können. Für eine große Gruppe brauchen Sie einen Vorgesetzten, der die Regeln durchsetzt, und selbst dann gibt es oftmals den Versuch, zu mogeln. Bei selbstorganisierten Teams habe Sie es mit einer funktionierende Solidargemeinschaft zu tun, die dies von ganz alleine regelt. Die Freiräume müssen dann jeweils allen gleich zu Gute kommen und letztendlich muss die Produktionsqualität und ?quantität stimmen.

Hübner: Dann stellt sich natürlich die Frage, wie denn von höherer Führungsebene auf die Mitarbeiter in Arbeitskontexten eingewirkt werden kann, wo diese Selbststeuerung vielleicht so nicht möglich erscheint.

Kreilinger: Das ist sicherlich ein wichtiger Punkt. Viele Berater setzten ja vor allen Dingen auf die Qualitäten der Führungskräfte und wollen darüber das Verhalten der Mitarbeiter verändern. Vorweg möchte ich jedoch sagen, dass es erfahrungsgemäß nie möglich ist, nur 100 % gute Mitarbeiter zu haben, die sich angemessen verhalten, auch nicht durch noch so tolle Führung und noch so tolles Klima. Sie haben in der Mitarbeiterschaft auch immer ein Stück Spiegel der Gesellschaft. Dennoch hat das Verhalten der Mitarbeiter viel mit den Qualitäten einer Führungskraft zu tun und damit, wie z.B. Entscheidungen kommuniziert werden. Insbesondere wenn es um schlechte Nachrichten wie Urlaubssperren oder Zwangsurlaub geht. Da sind die Vorgesetzten immer auch ein Vorbild, denn wer sich dabei nicht auf eine Stufe mit seinen Mitarbeitern stellen kann, der braucht sich nicht zu wundern.

Hübner: Sind dann im Umkehrschluss Intransparenz und Arroganz die Hauptgründe für kontraproduktives Verhalten in solchen Fällen?

Kreilinger: Na gut, das Problem ist in der heutigen Zeit wohl etwas vielschichtiger. Zu den wichtigen Faktoren gehören auch private Dinge, etwa was dem Arbeitnehmer möglicherweise gerade im privaten Rahmen zugestoßen ist. In diesen Fällen können Sie dann herzlich wenig daran ändern.  Aus meiner persönlichen beruflichen Praxis heraus glaube  ich doch, dass die Herausforderungen , denen sich die Mitarbeiter  ? auch Vorgesetzte-  bedingt durch Wirtschaftslage,  Globalisierung,  Wettbewerb und   Preiskämpfe gegenüber stehen sehen, die Verständniskraft übersteigt und sich Hilflosigkeit  und Frustration breit macht. Auch in der politischen Diskussion findet man das: Jeder wird ja der Forderung zustimmen, das ein Arbeiter von dem Verdienst einer Vollzeitstelle auch leben können muss. Nun gibt es aber Arbeitsplätze in Deutschland, bei denen das aus unterschiedlichen Gründen so nicht möglich ist. Da gibt es dann nur die Konsequenz, dass dieser Arbeitsplatz wegfallen wird, weil er auf dem Weltmarkt billiger angeboten wird.  Diese Verunsicherung führt ja bei vielen Menschen dazu, dass sie Wirkzusammenhänge nicht mehr erkennen. Da schauen Arbeitnehmer als Konsumenten auf den Preis und nehmen die billigste Ware, da liegt dann unterm Weihnachtsbaum kein Spielzeug mehr, auf dem ?Made in Germany? draufsteht. Trotzdem entrüsten sich diese Konsumenten dann als Arbeitnehmer darüber, wenn aus wirtschaftlichen Gründen gezwungen ein Arbeitsplatz ins Ausland abwandert. Solche Zusammenhänge deutlich zu machen, ist sicher nicht ganz einfach. Allein dieses Beispiel zeigt schon, dass sehr viel getan werden muss, um die Leute wieder ins Boot zu holen und Entscheidungen transparent zu machen. Transparenz und Kommunikation sind die einzigen Mittel, um Gerüchte und Mutmaßungen zu vermeiden. Wir müssen aber auch  verdeutlichen, dass es solche Veränderungen immer geben wird.

Hübner: Ist das typisch für Deutschland oder findet sich das so überall in Europa?

Kreilinger: In Deutschland gibt es einen extrem hohen Wunsch, dass alle möglichst gleich behandelt werden. Lieber noch soll es allen gleich schlecht gehen, als dass einige sehr gut leben und den Durchschnitt für alle heben.  Der Unterschied zwischen Chancengerechtigkeit und Entlohnungsgerechtigkeit ist vielen nicht mehr klar. In Deutschland ist sehr schnell eine Neiddiskussion entfachbar, über jemanden, der mehr Lohn oder eine Prämie bekommt, was dann zu Frustration führt und möglicherweise zu dem Verhalten, über das wir hier sprechen. Die Wiedervereinigung hat dieses Verhalten noch verstärkt. Der starke Wille zum sozialen Aufstieg ist in manchen Kreisen nicht mehr erkennbar. In Frankreich, wo ja die sozialistischen Parteien und Gewerkschaften sehr viel größer sind, habe ich das in dem Maße nicht erlebt.

Hübner: Ich bedanke mich für Ihre ausführlichen Antworten und für das Gespräch.