Prof. (FH) Dr. Stefan Razik ist stellvertretender Leiter des Studiengangs Krisen- und Sanierungsmangement an der FH Kufstein/Tirol und hat neben seiner wissenschaftlichen Expertise umfangreiche praktische Erfahrungen im Umgang mit strukturellen Konflikten in Krisensituationen.

Hübner: Guten Tag, schön dass Sie sich für dieses Gespräch Zeit nehmen.

Razik: Guten Tag, sehr gern. Für mich ist das Thema ?strukturelle Konflikte? ja sowohl von der wissenschaftlichen als auch von der praktischen Seite ein Spezialgebiet, besonders in Krisenzeiten.

Hübner: Was lässt sich überhaupt unter dem Begriff struktureller Konflikt verstehen?

Razik: Vielfach können die Betroffenen mit den Begriff des strukturellen Konfliktes auf Anhieb nicht viel anfangen, obwohl die Thematik dahinter doch sehr bekannt ist. Wenn man aber Beispiele dafür nennt, kommt immer der große Aha-Effekt, denn fast alle kennen das aus ihren Unternehmen. Aus Perspektive der Betriebswirtschaftslehre liegen Konflikte immer dann vor, wenn zwei oder mehrere Entscheidungsträger
sich nicht gleichzeitig auf die in ihrem Sinne optimale und befriedigende Alternative
einer Problemlösung einigen können. Die Konflikte werden dann als strukturell bezeichnet, wenn sie ihre Ursache in konkurrierenden bzw. sich widersprechenden Systemen haben.
Da gibt es z.B. den klassischen Konflikt zwischen Kaufmann und Techniker, wo zwei Denkstile aufeinander treffen. Oder z.B. die gut gemeinte Entscheidung der Gesellschafter, die Leitungsfunktion in einer Organisation einem Führungsduo zu übertragen. Die Aufteilung der Macht führt dann häufig zu zwischenmenschlichen Konflikten. Weitere Beispiele sind fehlerhafte Organisationsstrukturen und Arbeitsprozesse, unklare Schnittstellen zwischen einzelnen Abteilungen, unterschiedliche Machtinteressen der Gesellschafter usw. Strukturelle Konflikte sind quasi in der Struktur des Unternehmens schon eingebaut.
Ein Beispiel aus meiner Beratungspraxis: Eine junge Unternehmerin hat ihren Lebensgefährten aus rein persönlichem Interesse zum  leitenden Angestellten mit Prokura  gemacht, obwohl dieser für diese Stelle  objektiv überhaupt gar nicht qualifiziert war. Die Reibereien im Unternehmen waren absehbar. Der Konflikt eskalierte dann aber so richtig, als die Beziehung zu Ende ging und der ehemalige Lebensgefährte viel verbrannte Erde im Unternehmen hinterließ.
Und so ist es oft: Gut gemeinte Entscheidungen innerhalb eines Unternehmens erzeugen latente strukturelle Konflikte, die zwar im Normalfall oder bei guten Umsätzen noch unbearbeitet mitlaufen, in schwierigen Situationen, wie etwa in einer Krise aber existenzielle Probleme darstellen.

Hübner: Entstehen strukturelle Konflikte also auch durch innerbetriebliche Konkurrenzsituationen ?

Razik: Wettbewerb zwischen einzelnen Abteilungen bzw. innerhalb von Abteilungen ist per se gesehen ja gar nicht mal so schlecht, wenn es darum geht, Höchstleistungen zu realisieren. Solche Situationen findet man z.B. sehr häufig im Vertriebsbereich. Wichtig ist jedoch dabei, innerbetriebliche Konkurrenz richtig zu verstehen und zwar so, dass es sich hierbei um einen Wettbewerb handeln sollte, der zu einer nachhaltigen Win-win-Situation führt. D.h. es gibt keine Verlierer, keine Personen bleiben auf der Strecke. Wenn Wettbewerb jedoch im Unternehmen bedeutet den ?Ellenbogen zu zeigen?, dass man nur etwas auf Kosten anderer gewinnen kann, dann wirkt sich das sehr negativ auf das Arbeitsklima aus und führt zwangsläufig zu Konflikten. Die Ursachen hierfür können in falsch konstruierten Anreizsystemen und einer entsprechend ausgestalteten Unternehmenskultur liegen

Hübner: Okay, Konkurrenz kann also auch intern wirkungsvoll sein, so lange sie inhaltlich bleibt. Aber wie erkennt man denn nun als Führungskraft strukturelle Konflikte? Und wie kann man damit umgehen?

Razik: Das große Problem für Führungskräfte besteht darin, dass strukturelle Konflikte sehr komplex und schwer zu erkennen sind. Sie laufen häufig verdeckt in einem Unternehmen ab und können dann im Laufe der Zeit eskalieren. Die handelnden Personen beschäftigen sich nur noch mit sich selber, keiner kümmert sich mehr um den Kunden und plötzlich ist das Unternehmen in einer ernsten Krise. Häufig merkt man als Führungskraft aber, dass es etwas nicht stimmt bzw. falsch läuft, aber das ist häufig nur die Spitze des Eisberges. Wie etwa Sitzungen, die überlange dauern und Entscheidungen, die mangels Einigung ständig vertagt werden. Allein sollte eine Führungskraft das Problem jedoch nicht angehen, hier ist externe Hilfe gefragt. Dies muss auch vor dem Hintergrund gesehen, dass Führungskräfte auch Teil des Systems sind.

Hübner: ?und hilft es dann, ?Problemfälle? einfach zu kündigen??

Razik: ?Grundsätzlich gibt für strukturelle Konflikte keine Patentlösung. Eine Kündigung behebt oft das Problem in der Struktur nicht. Strukturelle Konflikte bleiben fast immer unabhängig von den Personen bestehen.
Meiner Erfahrung nach ist es sinnvoller, die Konfliktparteien zur Integration der gegnerischen Ansichten zu bewegen. Wie z.B. beim klassischen Konflikt Vertrieb ? FuE. Häufig muss ein FuE-Bereich nur eine Vorstellung von seinen Kunden haben, um deren Wünsche nachvollziehen zu können. Die merken dann wirklich, dass die Kunden auch nur ganz normale Menschen bzw. Unternehmen sind. Der Aha-Effekt lautet dann: ?Hey, die ticken ja wie wir?!?
Dabei kommt es natürlich immer darauf an, wie umfassend die Krise des Unternehmens gerade ist. In einer Stakeholder-Krise sind sicher noch ganz andere Möglichkeiten vorhanden, aus dem Konflikt zu kommen und wieder gemeinsam ein Ziel zu verfolgen. Auch in einer strategischen Krise sind viele Dinge noch behebbar, in der existenziellen Krise besteht dafür aber oft keine Zeit oder kein Handlungsspielraum mehr. Da müssen sofort Entscheidungen getroffen werden, wodurch auch Kündigungen mit ins Spiel kommen.
Doch soweit muss es nicht kommen. Grundsätzlich bin ich sogar der Überzeugung, dass Konflikte Kreativität freisetzen können. Nur braucht es dafür häufig eine externe Moderation, da die Organisation durch ihre interne Struktur blind für viele Möglichkeiten wird.

Hübner: Zusammengefasst heißt das: Integration von unterschiedlichen Auffassungen und eine dem Kontext und der Situation angemessener Kompromiss. Wäre so das optimale Vorgehen im Umgang mit strukturellen Konflikten?

Razik: Ja, wobei ein Kompromiss es nicht genau trifft. In Unternehmen werden ja ständig Entscheidungen getroffen. Häufig kommt es einem Außenstehenden aber so vor, als wenn die Entscheidung eher getroffen wird, damit man sich endlich entschieden hat. Es geht dann nicht um die Nachhaltigkeit der Entscheidungen. Entscheidungen sind dann oft so etwas wie der Kompromiss vom Kompromiss. Niemand fragt sich, ob er bereit wäre, immer wieder so zu entscheiden. Ich plädiere daher nicht für einen Kompromiss, sondern für eine kontextbezogene, individuelle Lösung. Da sitzen dann alle in einem Boot und rudern auch in dieselbe Richtung.
Damit kann eine Krise gleichzeitig ihre heilsame Wirkung entfalten.

Hübner: Und was würden Sie empfehlen, um präventiv strukturelle Konflikte zu vermeiden? Eine gute Streitkultur?

Razik: Das wäre dann eher das Vorgehen von der Seite eines gut funktionierenden Teams. Gute Kommunikation innerhalb eines Teams oder des Unternehmens ist aber nur die eine Seite zum Umgang mit strukturellen Konflikten. Die andere Seite ist genau das von mir beschriebene Phänomen: Latente strukturelle Konflikte laufen während der konjunkturell guten Phase einfach mit und brechen dann in der Krise aus, obwohl sie vorher nicht als existenziell angesehen werden. Und damit besteht dringender Handlungsbedarf, der nicht durch falsch verstandene Harmonie zugekleistert werden darf. Dazu gehört es dann, innerhalb eines Unternehmens auch gut streiten zu können, denn: Streit ist gut!
Nötig wäre hier dennoch neben einer kommunikativen auch eine strategische Begleitung, denn der Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens wird nicht dadurch bestimmt, dass irgendjemand recht behält, sondern durch die zufriedenen Kunden.

Hübner: Vielen Dank für das aufschlussreiche Gespräch.