Strukturbedingte Konflikte in Unternehmen
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
ich freue mich, Sie zu der zweiten Ausgabe unseres Infobriefes begrüßen zu dürfen. Wieder erhalten Sie interessante Hintergrundinformationen und Lösungsideen zu Schwierigkeiten, die wir bei unseren Kundinnen und Kunden erleben und gemeinsam mit ihnen bearbeiten.
Anders als die üblichen elektronischen Briefe widme ich mich dabei vor allem Themen, von denen wir bei baumann.partner meinen, dass sie in der alltäglichen Arbeit oft noch zu kurz kommen. Die praktische Anwendbarkeit dieses Wissens liegt uns dabei besonders am Herzen. Deshalb haben wir uns diesmal auch mehr Zeit genommen, um die bestmöglichen Informationen für Sie zusammenzutragen. Nun ist ein guter Zeitpunkt, mit neuer Energie und neuem Wissen in das Jahr 2010 zu starten.
Wenn Sie unsere drei Mal im Jahr erscheinende Post nicht mehr erhalten möchten, finden Sie am Ende jeder Nachricht eine einfache und schnelle Möglichkeit, Ihre eMail Adresse garantiert aus der Datenbank zu entfernen. Natürlich freuen wir uns über möglichst wenige "Klicks", da Sie der Inhalt überzeugt hat.
In dieser Ausgabe sind strukturbedingte Konflikte in Unternhemen das Thema. Ihre Auswirkungen in der Praxis lauten:
Wenn Zielkonflikte die kollegiale Beziehung zerstören
In Unternehmen gibt es zwei grundlegende Arten von Zielen: Die individuellen menschlichen Ziele der MitarbeiterInnen und die spezifischen Unternehmensziele. Zum Teil decken sich diese Ziele und teils ergeben sich daraus Konflikte.
Viele Konflikte entstehen eher auf der Ebene der Unternehmensziele, wozu alle Ziele innerhalb einer Organisation gehören. Die Organisationsstruktur hilft hier dabei, die Ziele zu erreichen, d. h. den Anforderungen des Marktes bestmöglich zu begegnen. Häufig haben sich die Ziele des Unternehmens und/ oder der Markt jedoch so stark gewandelt, dass die alte Organisationsstruktur zur Zielerreichung nicht mehr hilfreich ist. Insbesondere in Krisenzeiten kommt dieses Phänomen zum Tragen.
Innerhalb dieses Prozesses ergeben sich organisationsintern häufig widersprüchliche Zielvorgaben, bei denen eine Partei ihre Ziele nur erreichen kann, wenn sie die Pläne einer anderen Partei durchkreuzt. Bei diesen strukturell erzeugten Zielkonflikten sprechen wir daher von strukturbedingten Konflikten.
Wenn dann noch eine Organisationskultur vorherrscht, die unternehmensinternen Konkurrenzkampf z. B. von unterschiedlichen Profit-Centern höher bewertet als Kooperation, dann verstärken sich die strukturbedingten Konfliktdynamiken.
Strukturelle Konflikte sind mehr als Zielkonflikte
Einer der eindeutigsten Zielkonflikte ist Krieg. Nur durch das Durchkreuzen der Ziele des Gegners, lassen sich die eigenen Ziele erreichen. Eine andere Möglichkeit sehen Kriegshandlungen nicht vor.
Im Unternehmenskontext ist der klassische Konflikt zwischen Vertrieb und Produktion berühmt: Der Vertriebler sichert Kunden Sonderwünsche zu, die Produktionmitarbeiter versuchen Varianz, Lager- und Produktionszeiten zu verkürzen. Doch im Unterschied zu Krieg liegen die Ursachen für diese Ziele in der Struktur des Unternehmens verborgen. Die Konflikte ergeben sich fast zwangsläufig.
Eine mögliche Folge: Die widersprüchlichen strukturellen Ziele werden auf die persönliche Beziehungsebene übertragen. Dann unterstellt der Eine dem Anderen Absicht und Heimtücke, um ihn bewusst zu schädigen, nur um seine egoistischen eigenen Ziele durchzusetzen. Schließlich wird die Situation so empfunden, dass der höchstpersönliche Erfolg, Stolz und der eigene Ruf davon abhängen. Wer die Konsequenzen solch einer persönlichen Konfliktausweitung bereits erlebt hat, kennt die Ausmaße und Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen.
Dieser Newsletter soll Ihnen helfen, durch eine optimale Menge und Auswahl an Hintergrundinformationen strukturbedingte Konflikte schneller und sicherer zu erkennen und bereits zu beginn mögliche Lösungsstrategien bereitzuhalten.
Im Anschluss finden Sie ein Interview mit einem erfahrenen Praktiker und einige Hinweise in eigener Sache.
1. Definition strukturbedingter Konflikte
Bei Konflikten von widersprüchlichen Unternehmenszielen mit struktureller Ausgangslage innerhalb der Organisation sprechen wir von strukturbedingten Konflikten.
Bemerkbar sind strukturbedingte Konflikte zunächst vor allem auf der Beziehungsebene. Solch eine Personalisierung findet immer dann statt, wenn das Verhalten einer konkurrierenden Person nicht mehr als Streben nach Zielerreichung, sondern als absichtsvoll schädigendes Verhalten gegen einen selbst empfunden wird.
2. Konsequenzen bei der Missachtung strukturbedingter Konflikte
Erzeugt ein Unternehmen zur Gewinnmaximierung oder Umsatzsteigerung solche strukturbedingten Konfliktfelder bewusst, z. B. dadurch, dass es den unternehmensinternen Konkurrenzkampfes von unterschiedlichen Profit-Centern höher bewertet als deren Kooperation, verstärken sich schnell strukturbedingte Konfliktdynamiken. Damit besteht automatisch die große Gefahr einer Personalisierung dieser Zielkonflikte.
Ist es bereits zu dieser Personalisierung gekommen, sind die zwischenmenschlichen Beziehung der Konfliktparteien häufig empfindlich gestört. Unendlich viel Arbeitszeit und ?kraft geht in die Auseinandersetzung mit dem Konflikt. Generell zeichnen sich hier zwei Verläufe ab: Entweder stagniert und erstarrt die Situation zu einem kalten Konflikt, dann sind Ignoranz, Missachtung und tiefe Feindschaft sind die Folge. Oder es kommt zur Eskalation im heißen Konflikt.
Und die Anzahl an unschuldig Betroffenen ist bei beiden Verläufen enorm hoch. Im besten Falle ohne eine Konfliktbearbeitung kündigen die beteiligten Personen und es tritt kurzfristige Besserung ein. Im schlimmsten Fall kann sich der Konflikt auf das gesamte Unternehmen ausweiten und durch tiefe Grabenkämpfe zur Lähmung oder Zersplitterung der Organisation führen.
Die Begleiterscheinungen sind das Abwandern von Leistungsträgern, langwierige juristische Bearbeitungsversuche und schließlich eine Veränderung der gesamten Unternehmenskultur. Mit der Zeit leidet darunter auch das Arbeitgeberimage. Es wird dann schwieriger, geeignete BewerberInnen anzuziehen. Die Negativspirale dreht sich entsprechend weiter nach unten. Insolvenz ist dann meist das Ende des Unternehmens. Und das eine Insolvenz einmal mit unbearbeiteten strukturbedingten Konflikten viele Jahre zuvor begonnen hat, wird dann meist nicht mehr gesehen.
3. Problemursachen
Die Ursachen für strukturbedingte Konflikte sind widersprüchliche Ziele, die personalisiert und häufig auf Top-Management-Ebene nicht entschieden werden werden oder auch nicht entschieden werden können, ohne dass darüber kommuniziert werden darf (z. B. wegen Machkämpfen innerhalb der Gesellschafterstruktur). Ziele und Konflikte aus der Umwelt des Unternehmens setzen sich häufig innerhalb des Unternehmens fort: Anforderungen von Gesetzen, Markt, Kunden und Mitarbeitern bestimmen Unternehmensentscheidungen genauso wie gesellschaftliche Vorstellungen und mentale Modelle (z. B. das Denken in Problemen statt in Lösungen).
Zu viel oder zu wenig Veränderung als Hauptursache
Wir beobachten regelmäßig zwei schädliche Verhaltensweise von Unternehmen: Entweder stagniert die Dynamik einer Organisation so stark, dass die festgelegten Ziele bald nicht mehr zu dem sich verändernden Markt passen. Oder aber die Organisation verändert sich unangemessen, wobei z.B. die Zergliederung eines Unternehmens durch Abteilungsnamen, Verantwortlichkeiten und Weisungsbefugnisse ausreichend sein kann. Werden etwa in einer Matrixorganisation unterschiedliche Positionen mit ein und derselben Person besetzt oder in fachlicher und disziplinarischer Führungsverantwortung unterschieden, sind erste Zieldilemmata sicher prognostizierbar.
Von der Unternehmensführung bewusst etablierte (künstliche) Konkurrenzsituationen erhöhen dabei entsprechend den Druck auch dort, wo "natürlicherweise" kein strukturelles Konflikfeld vorhanden wäre.
Größere Veränderungsprozesse bringen immer dann strukturelle Konfliktdynamiken mit sich, wenn nicht alle Ansichten der Beteiligten integriert werden. Große Vorsicht ist daher bei Fusionen angebracht, um die unterschiedlichen Kulturen zieldienlich in die neue zu integrieren. Das dafür (scheinbar) nicht immer Zeit ist, zeigt den nächsten strukturbedingten Konflikt auf: Zeit. Menschliche Prozesse haben eine sogenannte Ereigniszeit, die sich nicht beliebig verändern (vor allem nicht verkürzen!) lässt. Diese polychrone Zeit steht gegen das Zeitverständnis der (Produktions-)Wirtschaft, die eher dem monochromen Zeitprinzip folgt.
Grundsätzlich lautet unsere Erfahrung
Wird (auch bei kleineren) Veränderungen die Komplexität der dahinterstehenden Strukturen und Verflechtungen innerhalb der Organisation und die dazu notwendige Anpassung der Struktur mit der dafür benötigten Zeit unterschätzt, steigt die Gefahr strukturbedingter Konflikte.
4. Möglicher Umgang mit strukturbedingten Konflikten
Ein Hinweis vorweg: Wir geben hier keine kurzfristigen Heilsversprechen! Und dafür haben wir einen guten Grund, denn manchmal bleiben auch nach einer transparenten Analyse und strukturierten Bearbeitung des Konfliktes nur die Trennung von bestimmten Personen oder tiefgreifende Änderungen der Organisationsstruktur übrig.
Als ersten Schritt der Bearbeitung sollte eine Organisationsanalyse durchgeführt werden, um zu überprüfen, welche strukturellen Konfliktanteile der Konflikt tatsächlich hat. Zieldienlich sind hier komplexitätsreduzierende Matrixen wie eine Zielkonfliktmatrix, bei der die Ziele aller verschiedener Unternehmensbereiche in Relation gesetzt werden, um mögliche Konfliktfelder zu erkennen.
Bei dieser organisationalen Selbstbeobachtung haben interne "Helfer" schnell das Problem, dass sie selbst zu sehr Teil des Unternehmens sind und dann von einem der Konfliktbereiche instrumentalisiert oder dem Feindeslager zugerechnet werden (Sie ahnen es vielleicht schon: der nächste strukturelle Konflikt - ein Rollenkonflikt)
Die Gefahr interner Klärungsversuche besteht auch darin, dass halbherzige Interventionen und fehlende Konsequenz in der Bearbeitung den Konflikt eher verstärken als zu helfen. Daher sollte bereits bei der Auswahl und Entscheidung externer Unterstützung neben Erfahrungen in der Konfliktbearbeitung darauf geachtet werden, dass die beteiligten Bereiche den externen Personen und einer Lösungssuche an sich zustimmen. Für die Konfliktbearbeitung ist daher der erste Schritt, der gegnerischen Partei einen minimalen Vertrauensvorschuss zu geben, den Konflikt auch tatsächlich lösen zu wollen.
Die Bearbeitung strulturbedingter Konflikte läuft dabei optimaler Weise in einem Dreischritt ab:
1. Die unterschieldichen Interessen und Zielvorgaben werden analysiert und für alle transparent benannt.
2. Die Konflikthemen werden so weit wie möglich entpersonalisiert. Dabei werden persönliche Konfliktmuster mit einbezogen und persönliche von betrieblichen Zielen getrennt.
3. Ein akzeptabler Weg für beide Seiten wird gemeinsam gesucht. Einzelen Konfliktfelder werden möglicherweise gesondert bearbeitet.
Dabei gilt vor allem der Grundsatz der Transparenz! Alle Verhandlungen werden mindestens mit allen beteiligten Parteien, besser noch mit allen beteiligten Personen geführt. Für die BeraterInnen besteht die Herausfroderungen hier darin, Doppelbotschaften zu erkennen, informelle von formellen Regeln und Zielen zu unterscheiden und sich objektiv von den Konfliktparteien unabhängig auf keine vorschnellen Kompromisse einzulassen.
Denn jeder übereilte Kompromiss führt wie auch eine Kündigung beteiligter Personen nur zu kurzzeitiger Besserung, da das strukturelle Problem meist weiter besteht. Daher braucht jede Lösung seine Zeit.
Und fast unumgänglich für eine Besserung ist das Anpassen der sich widersprechenden Ziele. Ist solch ein Anpassen mit den beteiligten Personen nicht (mehr) möglich, kann auch eine Beratung oft nicht mehr leisten, als zur Trennung zu raten.
Besonders hilfreich kann es daher sein, präventiv eine regelmäßige Bearbeitung klassicher struktureller Konfliktfelder anzustreben, um Transparenz, Integration verschiedener Ansichten und strukturiertes Vorgehen bei den Zielvereinbarungen als Qualitätsmerkmal gleich vielfach zu nutzen.
Die Top 5 Hinweise auf strukturbedingte Konflikte in Ihrem Unternehmen
- ?Es gibt sowohl fachliche als auch disziplinarische Führungsrichtlinien (Matrixorganisation).?
- ?Titel wie "Sprecher der Geschäftsführung/des Vorstandes" entsprechen häufig nicht den Hierarchiestufen innerhalb des Führungsgremiums?
- ?Klassische Zielkonflikte wie zwischen Produktion, Qualität, Marketing und Vertrieb werden nicht durch regelmäßige strukturierte Konfliktklärung bearbeitet.?
- ?Es gibt Führungskräfte, die in Personalunion zwei oder mehr Führungsfunktionen gleichzeitig einnehmen (z. B. Geschäftsführerin und Bereichsleiterin oder Bereichs- und Abteilungsleiter).?
- ?Es bestehen Beziehungskonflikte, dessen Ursache beim besten Willen nicht auf irgendwelche Antipathie zurückzuführen ist.?
Tipps zum Weiterlesen und Vertiefen:
Zülsdorf, Ralf-Gerd (2007).Strukturelle Konflikte in Unternehmen: Strategien für das Erkennen, Lösen, Vorbeugen. Wiesbaden: Gabler.
Interview mit einem Praktiker
Neben diesem Überblick über strukturbedingte Konflikte konnten wir noch einen ausgewiesenen Spezialisten für ein Interview gewinnen:
Prof. Dr. Stefan Razik
?ist stellvertretender Leiter des Studiengangs Krisen- und Sanierungsmangement an der FH Kufstein/Tirol und hat neben seiner wissenschaftlichen Expertise umfangreiche praktische Erfahrungen im Umgang mit strukturellen Konflikten in Krisensituationen.
Für das Interview in voller Länge klicken Sie bitte hier.
Neuigkeiten von baumann.partner
zertifizierte Konfliktcoach - Ausbildung
Ende Oktober 2009 haben wir vom Deutschen Coaching Verband (DCV) Post bekommen: die Bestätigung der Zertifizierung unserer Konfliktcoach-Ausbildung in Kooperation mit Kadisch & Partner aus Bremen.
Damit können sich unsere Absolventinnen und Absolventen der gut zwei jährigen Ausbildung, gemäß den strengen Qualitätskriterien des Deutschen Coaching Verbandes, als Coach (DCV) zertifizieren lassen.
Im September 2010 startet die Ausbildung. Alle Informationen, auch über die kostenfreien Infoabende im Juni in Hannover und Bremen, unter www.konfliktcoach.baumannpartner.com
Die Zielgruppe: Die Ausbildung richtet sich an Menschen in Unternehmen und Organisationen, die zusätzlich über Mediation hinaus Konflikte erkennen, bearbeiten und zu einer Lösung bringen müssen, z. B. Führungskräfte, insbesondere aus Matrixorganisationen, Betriebsräte, PersonalerInnen, OrganisationsentwicklerInnen, Gleichstellungsbeauftragte, Betriebsärzte und Ärztinnen, Projektmanager/ Projektleiter usw. als auch an freie Trainer, Berater und Coaches
Wenn Sie den Info.Flyer zugeschickt haben möchten oder sich auf die InteressentInnen-Liste eintragen lassen möchten, schicken Sie uns doch bitte eine kurze Nachricht konfliktcoach@baumannpartner.com oder rufen uns an +49 511 . 228 2090.
Übrigens: die einzelnen Ausbildungs-Module können auch als Einzelseminar, z. B. für ein Team, eine Gruppe von Betriebsräten oder auch PersonalerInnen, gebucht werden.
Weiterbildungsstudium Turnaround-Manager an der FH Nordhessen
baumann.partner stellt als Spezialist für Krisen und Konflikte, Führung und Veränderungen im Rahmen der Ausbildung zum Turnaround-Manager an den Studienzentren der FH Nordhessen die Referenten. An den Studienzentren Hamburg, Berlin, Leipzig, Bad-Soden Saalmünster sowie Mannheim werden wir zum Thema Krisenkommunikation innerhalb des Unternehmens und in die Öffentlichkeit unsere Praxiserfahrung vernetzt mit aktuellem Wissen vermitteln. Weiterführende Informationen zu diesem Weiterbildungsstudiengang finden Sie unter www.diploma.de
Dank an unsere Kundinnen und Kunden
Einmal mehr möchten wir uns auch wieder bei unseren Kundinnen und Kunden für Ihr Vertrauen bedanken, welches wir seit mittlerweile sieben Jahren genießen. Insbesondere freuen wir uns darüber, dass nahezu 80 Prozent unserer AuftraggeberInnen mittlerweile Stammkunden sind.
Wir nehmen die erfolgreiche als auch intensive Zusammenarbeit zum Anlass, unser Profil noch weiter zu schärfen, damit Sie von uns auch weiterhin das bekommen, was "darauf steht": wir integrieren Welten.
Veranstaltungshinweise der nächsten 8-10 Wochen
Ihr Interesse an diesem Thema und Ihre Kompetenzen im Umgang damit können Sie in unseren Workshops jederzeit weiterentwickeln. Dazu finden Sie hier eine kurze Übersicht über unser Angebot in den nächsten Wochen:
Für Details klicken Sie bitte auf den Titel der Veranstaltung.
28.01.10 bis 29.01.10 Konfliktkompetenz 1
2 Tage, Hannover
03.02.10 bis 04.02.10 Kündigungsgespräche führen
2 Tage, Hannover
25.02.10 bis 26.02.10 Konfliktmanagement für Führungskräfte
2 Tage, Hannover
Auf diesen Workshop erhalten Sie als Neukunde bei einer Buchung bis zum 3. Februar einen einmaligen Kennenlern-Rabatt von 25 Prozent auf den Workshop-Preis.
Ihnen schreibt: Malte Hübner
Ich bin Ihr e.baumann.partner Redakteur und als systemischer Berater einer der Partner bei baumann.partner
Als Diplom Pädagoge im Fachgebiet Erwachsenenbildung und ausgebildeter systemischer Berater habe ich mehrjährige Erfahrung im Bereich der Karriere- und Studienberatung an unterschiedlichen Hochschulen. Bei baumann.partner bin ich spezialisiert auf die Begleitung von beruflichen Veränderungen, Coaching und das Persönlichkeitsdiagnostik-Tool ViQ.
Im Rahmen dieses quartalsweisen Infobriefes widme ich mich vor allem Themen, von denen wir bei baumann.partner meinen, dass sie in der alltäglichen Arbeit oft noch zu kurz kommen. Die praktische Anwendbarkeit dieses Wissens liegt uns dabei besonders am Herzen.
Daher freue ich mich immer über Ihr Feedback und Ihre Anregungen dazu. Sie können entweder auf diese eMail antworten oder einfach anrufen: + 49 511.228 2090
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